programos valdymas

programos valdymas
Struktūrizavimas projektai kaip dalis programos


Keli projektai dažnai veikia kaip programos dalis .
© iStockphoto / endopack
Pasakykite, kad norėjo priimti naujas technologijas ir naudoti jį pakeisti taip, jūsų organizacija veikia.

Norėdami tai padaryti, jums reikia įgyvendinti įvairių projektų , orientuota į įvairių sričių jūsų organizacijai, skaičių .

Tačiau yra tarpusavyje susiję projektai , ir jie turi pasidalinti kai kuriuos pagrindinius išteklius.

Be to, jūsų organizacija turi tvarkyti kiekvieno projekto išlaidas per vieną bendrą biudžetą. Vietoj veikia kiekvieną projektą atskirai , tai tikriausiai prasminga valdyti šiuos projektus pagal bendrą programą .

Bet kokio tipo programos struktūros turėtumėte naudoti ? Ir kokia veikla jums reikia valdyti programos lygmeniu , o ne projekto lygmeniu ?

Šiame straipsnyje mes ištirti programos valdymą . Mes pažvelgti į tai, kąprograma iš tikrųjų yra, ir peržiūrėti įvairių tipų programos struktūros .

Apibrėžimas programa

Programa paprastai sudaro projektų , kurie prisideda prie to paties strateginio tikslo , ir kurios turi tą patį verslo rėmėją skaičių. Kai kurios organizacijos taip pat nurodo didelių ir sudėtingų projektų programas.

Pagrindiniai privalumai projektų valdymo programoje yra :

Jūs turite vieną pristatymo struktūrą irvienas vyresnysis rėmėjas yra svarbios, norint pasiekti tikslą.
Tai lengviau valdyti tarpusavio priklausomybę , interesų konfliktai ir konkuruojantys prašymai dėl išteklių projektus. Vadovai , rėmėjai ir valdymo grupes gali priimti sprendimus, interesus , kaip visos programos .
Vadovai gali paskirti programa išteklius siekiant dirbti vardu visus projektus, siekiant pagerinti veiksmingumą ir efektyvumą . Pavyzdžiui , galite sukurti skyrių teikti IT pagalbą visuose projektuose dalyvaujančių programoje .
Jei paleisti savo projektus programoje, jūs turite nuspręsti dėl vaidmens ir atsakomybės programos vadovo ,paramos , kad šis asmuo poreikius ( kuris paprastai vadinamasprogramos valdymo biuro ar programa biuras) , ir taip, kad ištekliai turi būti paskirstytas tarp programos ir projektai .

Nėra vieno atsakymo į tai, kaip organizuoti tai, kaip ji priklauso nuo organizacijos ir programos tikslus. Tačiau , mes pažvelgti tipiškas programos valdymo struktūros , kurią galite naudoti kaip atskaitos tašką įvertinti tai, kas reikalinga savo programą. Mes tada pažvelgti į dviejų pavyzdžių, kaip ši struktūra gali dirbti praktiškai.

Tipiškos Programos valdymo struktūra

Toliau pateiktoje 1 diagramoje pavaizduota tipinė programos valdymo struktūrą.


Dvi lentelėse rodo etapai ir procesai Pašalinti iš mano asmeninės mokymosi plano programos valdymo ir vaidmenis ir atsakomybę , kad programos ir projektų komandos gali turėti per šią struktūrą , priklausomai nuo to, kaip jūs nuspręsite organizuoti dalykų.

1 lentelė - Etapai

Fazių programa lygio pareigas projektų lygmeniu atsakomybė
Programos strategija ir verslo tikslais. Parengti visai programos strategiją. Kurti overallbusiness bylą Pridėti į mano asmens mokymosi planas, su programa lygio išlaidų ir naudos . Parengti projekto įgaliojimai Pridėti prie "Mano asmeninės mokymosi planą kiekvienam projektui. Prisidėti prie programos strategijos ir verslo atveju, kai reikalaujama.
Paruošimas. Paskirti projektų vadovai ir galbūt kitus pagrindinius projekto komanda members.Set iki valdymo grupei. Parengti programos chartiją. Paskirti visi kiti projekto komanda members.Establish jokių konkrečių projektų valdymo struktūrą , jei reikia. Parengti Projektą koordinuoja chartija Pridėti į mano asmens mokymosi planas orProject inicijavimo
Dokumentų Pašalinti iš mano asmeninės mokymosi planas .
Dizainas .

Kūrimas ir testavimas . Mokymas ir verslo pasirengimas .

Remti ir teikiamais privalumais .
Nustatyti principus ir apribojimus, pagal kurią projektai turi veikti. Susitarti dėl metodo turi būti pasinaudota per kiekvieno etapo . Pristatyti projektą per programą.
2 lentelė - procesai

Proceso programos lygmeniu atsakomybė projektų lygmeniu atsakomybė
Fazė lemia vadovybės projekto fazes bei fazių pradžios ir pabaigos datas. Registracija off etapo atvykimo ir išvykimo kriterijus. Valdymasper kiekvieno etapo projektas .
Planavimas Nustatyti planavimo metodiką ir konvencijas . Susitarti dėl bendros programos planą , įskaitant projektų planus ojo kertinio lygmeniu, irprograma kritinis kelias Pašalinti iš mano asmeninės mokymosi pažangos Plan.Monitor prieš šį aukšto lygio planą. Sutikite ir pristatyti aukšto lygio programos planą. Atlikti išsamų projekto planavimą . Stebėsime prieš šį planą.
Valdymo susitarti ir pasirašyti off aukšto lygio taikymo sritį , verslo atvejis Pridėti į mano asmens mokymosi plane, o išmokas už visos programos . Parama / valdyti pratęstus riziką ir problemas iš projektų . Valdymas thegovernance procesas Pridėti į mano asmens mokymosi planas . Paskirsto lėšas projektams. Sukurti ir valdyti programos ataskaitas ir vidaus programą dirbti komandoje mechanizmus. Valdymas išsamią taikymo sritį , problemas ir riziką. Pratęstus rūpimas sritis, kurios programos lygmens paramos . Lygina ir valdyti išlaidas ir naudą informacija apie projektą ir apie tai pranešti programos vadovas .
Vadovavimas komandai Tvarkyti bendrai naudojamus išteklius , kaip apibrėžta programoje. Valdymas programa lygio komandos narius ir projektų vadovai . Valdymas projekto darbuotojų .
Ryšių ir pokyčių valdymas Valdymas ryšių su programa levelstakeholders Pašalinti iš mano asmeninės mokymosi planas . Parengti programos komunikacijos strategiją. Užtikrinti integruotą pakeisti požiūrį visoje programoje. Valdymas suinteresuotąsias vietos projektui. Elgesio ryšių ir kitų "priėmimą " Veikla platesnes suinteresuotųjų šalių grupių , kurios atitiktų programos tikslus ir strategiją .
PIRKIMAS Ne tipiškų setup. Tai priklauso nuo to, ką prasmingiausia už visos programos .
Integracija Valdymas integracijos taškus tarp per programos projektų . Valdymas integracijos taškus tarp projekto ir " įprasto verslo " funkcijas.
Kita nustatyti projektų valdymo metodika Pašalinti iš mano asmeninės mokymosi planą , kuris bus naudojamas programos ir susijusių projektų . Atlikti auditą susijusių projektų , jeigu to reikia.
Pavyzdžiai programos struktūroms

Programos struktūra pirmiausėkmingu išeities tašku , bet tai netinka visoms programoms . Šie pavyzdžiai rodo, kaip Jūs galite pakeisti šią struktūrą tarnauti savo poreikius.

1 pavyzdys:" Plonas " Programos struktūra

Šiame pavyzdyjerėmėjas sudarė kelis projektus pristatyti pagrindinį strateginį tikslą . Yra tik keli tarpusavyje susiję projektai , tačiau šie tarpusavio priklausomybė yra labai svarbūs . Jie visi turi pristatyti pakeitimą į tos pačios įmonės padaliniuose . Todėlpagrindinė nauda , patvirtinantį programą yra suteikti didesnį matomumą šių tarpusavio priklausomybės ir valdyti pokyčius, integruotu būdu .

Programos struktūra susideda iš programos rėmėjas , programos vadovas ir paramos asmuo. Programos vadovas yra atsakingas už visos programos , su apie vadovavimą ir vairavimo bendrą kaitos strategijai . Projekto komandos atlikite išsamūs komunikatai ir pakeisti darbą. Taip pat yraspeciali parama žmogus lygina ataskaitas , stebėti sąnaudas ir naudą, užmegzti ryšius ir pristatymus , organizuoti programos susitikimus , ir parengti programos valdymo grupės posėdžius.

Taiiš "plonos " programos struktūra, kurioje programos vadovo pagrindinis vaidmuo yra suteikti vadovavimo ir kryptį pavyzdys.

Pastaba:

Programų vadovai visada naudinga turėti projektų valdymo
įgūdžius. Tačiau į "plonos " programos struktūros , kaip ir 1 pavyzdyje , svarbiausi įgūdžiai yra paprastai :
Tvarkyti ryšius su pagrindinėmis suinteresuotomis šalimis.
Kontroliuoti , kaip visa programa , o ne valdyti informaciją.
Nubrėžiant gaires ir kryptį.
Taigi, jūs ne visada turi būtipatyręs projektų vadovas būtųveiksminga programa, vadybininkas.
2 pavyzdys:" Storosios " Programos struktūra

Šiame pavyzdyje ,įmonės diegiame naują sistemą keliose verslo padalinių skirtingose ​​geografinėse vietovėse. Jie sukūrė riedėjimo programą, įskaitant pradinį sistemos projektavimo ir statyti, ir bandomąjį įgyvendinimą .

Programos vadovas yra " rankas " tiesiogiai valdo pirminį projektuoti, kurti ir įgyvendinti . Jis ar ji valdo pagrindinius komponentus , kurie yra bendri visiems plano įgyvendinimo pristatymas. Jis arba ji turi žinoti rollouts duomenis, klausimus, kurieprojektai veido, kas daroma siekiant valdyti klausimus , kurie daro įtakąkritinis kelias , ir kaip darbuotojai yra priimti naują sistemą .

Programa kontora teikia paramą įtraukti į tipiškas programos struktūros . Be to,programa kontora teikia išteklius, patirtį ir patarimus , kad kiekvienas vykdytojų grupė neturi sužinoti viską apie savo.

Programa biuras taip pat papildomą strategiją ir kontrolės funkcijas. Šie vaidmenys užtikrinti, kadoriginalus dizainas yra tinkamai įgyvendinta ir priimta visiems bendrovės .

Taiapie " storas " programos struktūra, kuriojeprogramos vadovas užima didelę kontrolę ir paramos pavyzdys.

Keturi žingsniai nuspręsti savo programos struktūra

Atlikite šiuos paprastus veiksmus , siekiant padėti jums nustatyti, kurios struktūra yra labiausiai tinka jūsų programa:

Nustatyti, kurie projektai turėtų būti sujungti į programą.
Nustatyti, kas turite kontroliuoti programos lygmeniu siekiant užtikrinti, kad jūs patenkinti savo programos ir projekto tikslams .
Nustatyti paslaugas,programa turėtų padidinti projekto efektyvumą.
Nustatyti projekto kryžminiai ryšiai , kad jums reikia valdyti , kad pristatymas tvirtas.
Kitos programos valdymui patarimai

Negalima tiesiog parengti programą su " standartiniais " programos funkcijų - manau , apie kuriuos vaidmenys tinka jūsų konkrečią situaciją. Tai padės jums išvengti painiavos ir darbo dubliavimo tarp programos ir projektų biurų . Priimdama šį , jums išvengti nereikalingų išlaidų sukūrė nereikalingų funkcijų .
Jei priskirti veiklą programos biure , siekiant pagerinti veiksmingumą , įsitikinkite, kadveikla tarnauja projekto poreikius, taip pat programą. Jei ne,veikla gali būti dubliuojami vykdant projektą , ir jums nebus pasiekti efektyvumą jums skirtas .
Kurdami vaidmenis , reikalingų siekiant užtikrinti , kad pakeitimai būtų priimti , apsvarstyti savo suinteresuotųjų šalių perspektyvas. Tada nustatyti, kas ką turėtų daryti . Suinteresuotosios šalys gali tapti perkrautas ir supainioti, kai jie susiduria su per daug skirtingų žmonių per programą.
svarbiausi dalykai
Mūsų " tipiškas" programos struktūra suteikia jums naudingų atspirties taškas nustatant savo programos struktūrą , tačiau ji nepateikia tikro atsakymo. Jūs galite pagrįsti savo struktūrą į tai, ar naudoti mūsų " plonas " arba " stora " struktūros pavyzdžių variacijos .
Kai jums sukurti savo siūlomą struktūrą , peržiūrėti jį iš kelių perspektyvų . Įsitikinkite, kad jis veikia visiems dalyviams -projekto komandos nariai , projekto vadovai , programos vadovas , programos rėmėjas , valdymo grupė, ir pajininkai.

Program Management

Structuring Projects as Part of a Program

Multiple projects are often run as part of a program.

© iStockphoto/endopack

Say you wanted to adopt a new technology and use it to change the way your organization works.

To do this, you'd need to implement a number of different projects, focused on different areas of your organization.

However, there are interdependencies between the projects, and they need to share some key resources.

Also, your organization needs to manage the costs for each project within a single overall budget. Instead of running each project separately, it probably makes sense to manage these projects within a single program.

But, what type of program structure should you use? And which activities do you need to manage at program level, rather than project level?

In this article, we'll explore program management. We'll look at what a program actually is, and review different types of program structure.

Definition of a Program

A program usually consists of a number of projects that contribute to the same strategic goal, and which have the same business sponsor. Some organizations also refer to large and complex projects as programs.

The main benefits of managing projects in a program are:

• You have a single delivery structure, and a single senior sponsor is responsible for achieving the goal.
• It's easier to manage interdependencies, conflicts of interest, and competing requests for resources between projects. Managers, sponsors and steering groups can make decisions in the best interests of the program as a whole.
• Managers can appoint program-level resources to work on behalf of all of the projects to improve effectiveness and efficiency. For example, you could set up a department to provide the IT support for all projects involved in the program.

If you run your projects within a program, you must decide on the role and responsibilities of the program manager, the support that this person needs (which is usually called the program management office, or program office), and the way that resources need to be distributed between the program and projects.

There's no single solution to how to organize this, as it depends on the organization, and the goals of the program. However, we'll look at a typical program management structure that you can use as a starting point to assess what's required for your program. We'll then look at two examples of how this structure may work in practice.

A Typical Program Management Structure

Figure 1 below shows a typical program management structure.

The two tables below show the phases and processes  of program management, and the roles and responsibilities that program and project teams may have within this structure, depending on how you decide to organize things.

Table 1 – Phases

Phase	Program Level Responsibilities	Project Level Responsibilities
Program strategy and business case.	Develop a strategy for the program as a whole. Develop an overallbusiness case , with program-level costs and benefits. Develop project mandates  for each project.	Contribute to the program strategy and business case where required.
Preparation.	Appoint project managers and perhaps other key project team members.Set up the governance group. Develop the program charter.	Appoint all other project team members.Establish any project-specific governance structure, if required. Develop theProject Charter  orProject Initiation  Document .
Design. Development and testing. Training and business readiness. Support and benefits realization.	Establish principles and constraints within which the projects must operate. Agree on the approach to be used within each phase.	Deliver the project within the program framework.

Table 2 – Processes

Process	Program Level Responsibilities	Project Level Responsibilities
Phase management	Determine project phases and phase start and end dates. Sign off on phase entry and exit criteria.	Manage the project within each phase.
Planning	Establish planning methodology and conventions. Agree on the overall program plan, including project plans at the milestone level and the program critical path .Monitor progress against this high-level plan.	Agree and deliver to the high-level program plan. Conduct detailed project planning. Monitor progress against this plan.
Control	Agree and sign off on the high-level scope, business case , and benefits for the program as a whole. Support/manage escalated risks and issues from the projects. Manage thegovernance process . Allocate budgets to projects. Establish and manage program reporting, and internal program team working mechanisms.	Manage detailed scope, issues, and risks. Escalate areas of concern to the program level for support. Collate and manage costs and benefits information for the project, and report this to the program manager.
Team management	Manage shared resources within the program. Manage program-level team members, and project managers.	Manage project staff.
Communications and change management	Manage communications with program-levelstakeholders . Develop the program communications strategy. Ensure an integrated change approach across the program.	Manage stakeholders local to the project. Conduct communications and other 'adoption' activities with wider stakeholder groups in line with program strategies.
Procurement	No typical setup. This depends on what makes the most sense for the program as a whole.
Integration	Manage integration points between the projects within the program.	Manage integration points between the project and 'business as usual' functions.
Other	Establish the project management methodology  to use for the program and associated projects. Conduct audits of associated projects, if required.

Examples of Program Structures

The program structure above is a useful starting point, but it's not appropriate for all programs. These examples show how you can amend this structure to serve your own needs.

Example 1: A "Thin" Program Structure

In this example, the sponsor has formed several projects to deliver a key strategic goal. There are only a few interdependencies between the projects, but these interdependencies are critical. They all must deliver change into the same parts of the organization. Therefore, the main benefit of establishing a program is to give increased visibility to these interdependencies, and to manage change in an integrated way.

The program structure consists of a program sponsor, a program manager, and a support person. The program manager is accountable for the program as a whole, with an emphasis on leading and driving the overall change strategy. The project teams then do the detailed communications and change work. There is also a dedicated support person to collate reports, monitor costs and benefits, create communications and presentations, arrange program meetings, and prepare for program steering group meetings.

This is an example of a "thin" program structure, in which the program manager's main role is to provide leadership and direction.

Note:

Program managers will always benefit from having project management 
skills. But in a "thin" program structure as in Example 1, the most important skills are usually:

• Managing relations with key stakeholders.
• Controlling the program as a whole, rather than managing the details.
• Providing leadership and direction.

So you don't always have to be an experienced project manager to be an effective program manager.

Example 2: A "Thick" Program Structure

In this example, a company is rolling out a new system across several business units in different geographical areas. They've created a roll-out program involving the initial system design and build, and pilot implementation.

The program manager is "hands on," directly managing the initial design, build, and implementation. He or she manages the delivery of core components that are common to each implementation. He or she needs to know the details of the rollouts, the issues that the projects face, what's being done to manage issues that impact the critical path, and how staff are adopting the new system.

The program office provides the support included in the typical program structure. In addition, the program office provides resources, experience, and advice so that each group of implementers doesn't have to learn everything on their own.

The program office also includes additional strategy and control roles. These roles ensure that the original design is being appropriately implemented and adopted by everyone in the company.

This is an example of a "thick" program structure, in which the program manager holds significant control and support.

Four Steps to Decide Your Program Structure

Follow these simple steps to help you determine which structure is most appropriate for your program:

1. Identify which projects should be brought together into the program.
2. Identify what you must control at the program level to ensure that you meet your program and project goals.
3. Identify the services that the program should provide to increase project efficiency.
4. Identify the project cross-linkages that you need to manage, so that delivery is robust.

Further Program Management Tips

• Don't simply set up a program with "standard" program roles – think about which roles are appropriate for your particular situation. This will help you avoid confusion and duplication of work between the program and project offices. By adopting this, you'll avoid unnecessary costs created by unnecessary roles.
• If you assign an activity to the program office to improve efficiency, make sure that the activity serves the needs of the project as well as the program. If not, the activity may be duplicated within the project, and you won't achieve the efficiency you intended.
• When you design the roles required to ensure that changes are adopted, consider your stakeholders' perspectives. Then determine who should do what. Stakeholders may become overloaded and confused when they have to deal with too many different people within the program.

Key Points

Our "typical" program structure gives you a useful starting point for determining your program structure, but it doesn't provide the full answer. You can base your structure on this, or use a variation of our "thin" or "thick" structure examples.

When you develop your proposed structure, review it from several perspectives. Make sure it works for everyone involved – the project team members, project managers, program manager, program sponsor, governance group, and stakeholders.